Doğru Kişi, Yanlış İş



<div _ngcontent-c16 = "" innerhtml = "

Büyük bireysel katılımcılar her zaman mükemmel yöneticiler yapmazlar. Dahili terfi kararları verirken düşünceli olun ve doğru kişiyi doğru işe alın.

“Cephe Hatlarında Liderlik” serilerimden biri olan bu makale arkadaşım ve meslektaşımla birlikte yazılmıştı & nbsp;Adam Mirabella.

Zaman zaman tekrar şirketler yetenekleri nasıl geliştirip geliştirdiklerinde ortak bir hata yaparlar: bir yönetici pozisyonu uygun olduğunda en iyi bireysel oyuncuyu rolüne teşvik eder. Buradaki varsayılan mantık iki katı gibi görünüyor: Birincisi, güçlü bir oyuncuyu ödüllendirmenin en iyi yolunun onu organizasyonda bir seviye yükseltmek ve ikincisi de büyük bir beceriye sahip bir görevi yürütebilecek bir kişinin doğal olarak olması gerektiğidir. aynı görevi yerine getirmek için başkalarını yönetmede etkilidir.

Şirketin alanı ne olursa olsun – satış, müşteri hizmetleri, ürün geliştirme, mühendislik, yasal, isimlendirin – çok sık bir şekilde böyle bir promosyonun sonuçları felaket olmasa bile en düşük düzeydedir. & Nbsp; konu uzmanlığı ya da belirli bir beceri ya da yeterliliğe sahip olan ve en iyi durumda olan kişi & nbsp;iş genellikle & nbsp;değil en iyisi, bunu yapmak için başkalarını yönetmek veya koçluk yapmakta en iyisidir. & nbsp; & nbsp; Yönetmede iyi olmayabilirler ve yönetmeyi bile sevmeyebilirler. & nbsp; Ancak eski örgütsel gelenek, yöneticilerimizi en iyi performans göstericilerimizden seçmemiz gerektiğini belirliyor gibi görünüyor ve en iyi performans gösteren oyuncularımızın menajer olmayı arzu etmesi gerektiğidir. & nbsp; & nbsp;

İşletmeler için spor metaforlarını kullanmak biraz kolay olabilir, ancak bu durumda bir spor örneği bu konuyu unutulmaz kılar. & Nbsp; Profesyonel bir basketbol takımının en iyi oyuncusunu alarak kariyerinin en iyisi olduğunu ve onu koçluk yapmasını teşvik ettiğini hayal edebiliyor musunuz? team? & nbsp; & nbsp; Takım, en iyi golcüsünü, her maçta takımını giymesi, giymesi ve mahkemeye geri dönmesi için uzun süre dayanacak olan eğitimsiz ve muhtemel vasat bir koçla takas ediyor. & nbsp; & nbsp; herhangi bir spor tarihinin en iyi oyuncularından, kaç tanesi hiç antrenör olmak için emekliydi, mükemmel antrenörleri umursamazlar mı? & nbsp; & nbsp; Ve en iyi spor antrenörleri olduğunu düşünüyorsanız, neredeyse hepsi oyun oynadı ama birkaçı mükemmel oyunculardı.

Yine de bu tuhaf yetenek yönetimi felsefesini şirketlerde tekrar tekrar görüyoruz. & Nbsp; & nbsp; Profesyonel hizmetler şirketleri canlı bir örnek teşkil ediyor: & nbsp; & nbsp; ofisteki en yüksek üreten avukat, ofisi veya bölgeyi yöneten bir rol üstleniyor. ; & nbsp; Rolü kabul eder, yeni kartvizitler yazdırır ve ardından çalışanlarını geliştirmek veya iş stratejisini yeniden düşünmek gibi görevlerin kutularını işaretlemeye çalışırken tutkuyla hizmet vermeye hemen döner. & nbsp; & nbsp; zayıf yönetici; personelin yönü ve katılımı yoktur; müşteriler artık bu menajerin en iyisini elde edemiyor; gelir muzdarip; ve avukat hüsrana uğradı çünkü zamanının çoğunu en iyi şekilde en iyisini yapmaktan ve en çok yapmaktan hoşlanıyor. & nbsp; & nbsp; (Bir keresinde halka açık bir küresel danışmanlık firmasının Amerika’nın yeni dahili şefi ile çalıştım. ve doğrudan raporlarının 10: 00'dan sonra, 07: 00'den önce veya hafta sonlarında bire bir olanlar ve takım toplantıları için hazır olması gerektiğine cidden inanıyordu. & nbsp; & nbsp; Çalışma saatleri firma yönetimi için israf etmek için çok önemliydi!)

Çeşitli üst düzey medya şirketlerinde (Time Warner / WMG, Sony, Nokia ve Omnicom) yönetici rolünde onlarca yıllık deneyime sahip olan Adam Mirabella, unutulmaz bir örnek olay incelemesini paylaşıyor:

“Bir süre önce, selefimin, Pazarlama ekibindeki en yüksek performansı gösterdiği (onu 'Bill' olarak adlandıralım) işlevini denetlemesi için halka açık bir şirketin bölünmesini devraldım. & Nbsp; & nbsp; Şirket ve sanayi vardı. hızla değişiyor ve Pazarlama organizasyonunun yeniden inşa edilmesi, iyileştirilmesi ve temelde dönüştürülmesi gerekiyordu. Bill bireysel bir katılımcı olarak çılgınca becerilere sahipken, yönetim kabiliyeti (yani, sonuçları sunma sanatı & nbsp;diğerleri ile) son derece zayıftı.

“Bill'in yönetici olarak zayıflığı hemen belliydi. & Nbsp; & nbsp; Odadayken ve projeye olduğundan daha net bir şekilde yaklaşmış olsa bile doğrudan raporlarına her zaman cevap verirdi. & Nbsp; & nbsp; Üstelik eğer Bill'in doğrudan raporları bir toplantı sırasında üst düzey bir yönetici tarafından sorgulandı, Bill'in düşüncelerini paylaşmadan önce cevap vermek isteyip istemediğini görmek için her zaman önce Bill'i arayacaktı – ve Bill genellikle yoktu. & Nbsp; & nbsp; Bir toplantıda, ekip üyeleri sık sık cevaplar ya da daha sonraki bir güne ilişkin öngörüleri ertelerdi 'böylece Bill tartılabilir.' & nbsp; & nbsp; İşi yavaşlatma hakkında konuşun! & nbsp; & nbsp; Liderlik toplantılarımız durma ya da gerçekten etkisiz hale geldi Pazarlama ne zaman yanaşardı.

“Bölüm başkanı olarak, mükemmel İK iş ortağımızın iyi ortaklığıyla Bill'in liderlik ve yönetim becerilerini geliştirmeyi denemeyi kendim üstlenmiştim. & Nbsp; Bill ile oturduk ve onunla delegasyon yapmanın önemi hakkında konuştuk. Bu yüzden, Bill, departmanın daha stratejik konularına odaklanabilir. & nbsp; & nbsp; Bill ekibi ekibinin üyelerine büyümeleri ve gelişmeleri için fırsat vermesinin (kıdemli takım toplantıları sırasında konuşma dahil) ne kadar önemli olduğunu vurguladık. kendi yeteneklerini ve güvenilirliklerini geliştirmek. & nbsp; Altı aylık bir süre boyunca, geri çekilip ekibinin parlamasına izin veren sayısız örnekler üzerinde Bill'e danışmanlık yaptık ancak hiçbir şey değişmedi. & nbsp; & nbsp; Bill veya ekip üyelerinin bulunduğu her toplantıda şimdiye kadarki en iyi insanları odanın köşelerine küçülen, şimdiki hediye 'Bill Show' olmaya devam etti. & nbsp; & nbsp;

“Niçin Bill değişmedi ya da değiştiremedi? & Nbsp; & nbsp; İnanılmaz bir bireysel katılımcıyken, ve aslında Pazarlamadaki en iyi sanatçı olmasına rağmen, DNA ya da olma arzusu yoktu. iyi bir menajer. & nbsp; & nbsp; İnsanları koçluk yapmak ve yönetmek konusunda doğal olarak usta değil, hoşuna gitmedi bile. & nbsp; & nbsp; Ancak, bir yönetim rolüne adım atmanın en iyi yol olduğunu düşündü. kariyerini ilerletmek. & nbsp; & nbsp; Böyle bir karar şirket için kötüydü ve Bill için de kötüydü, çünkü sonunda onu kovmak zorunda kaldım. & nbsp; & nbsp; Devenin sırtını kıran saman? & nbsp; & nbsp; doğrudan rapor & nbsp;değildoğrudan raporun sorumlu olduğu bir ürün için önemli bir küresel toplantıya katılmak. & nbsp; & nbsp; Bill, toplantıya kendisi gitmeyi ve bu astı daha sonra indirmeyi amaçladı. & nbsp; & nbsp; Bill'in başkalarına izin veremeyeceği konusunda sinirlenmiştim. Bilgi ve deneyimlerinde büyümek ve davranışlarının Bill'in kendisinin kritik bilgilere sahip olmasını sağlamak için üst düzey kişilerinden birinin haklarından mahrum bırakılmasıydı. & nbsp; & nbsp; O yüzden onu serbest bıraktım.

“Sonunda Bill'in gitmesine izin verdikten sonra, iki en iyi oyuncusu bana geldi ve Bill takımın lideri olarak devam ederse şirketten ayrılmayı planladıklarını söyledi. & Nbsp; & nbsp; Neredeyse en iyi insanlarımızdan iki tanesini kaybettik. squelched ve engellenmiş hissediyorum. Hatta onlardan biri Bill'in onaylamadığı sürece Liderlik Takımı'nın herhangi bir üyesine e-posta göndermesine izin verilmediğini söyledi. ”

Adam'ın örneği güçlü bir örnek, fakat ne yazık ki, nadir bir örnek değil. & Nbsp; & nbsp; Bill'in bu kariyerini kaybetmesi ve şirketin muazzam yeteneklerinden faydalanmaya devam etmesi için işler nasıl farklı bir şekilde oynanabilirdi? ?

Doğru Kişiyi Yanlış İşe Yerleştirmekten Kaçınmanın Bazı Yolları:

• & nbsp; & nbsp; & nbsp; Üst düzey yöneticilerinizle daha üst düzey yöneticilik rollerine terfi etmeyi düşünmeden önce, en iyi yeteneklerinizle aktif ve açık kariyer planlama görüşmeleri yapın. & Nbsp; & nbsp; artık en iyi bireysel performansçılardan biri olarak oynayamayacak olmanın maliyeti. & nbsp; Başkalarını koçluk etme ve geliştirme iradesine sahip olup olmadıklarını değerlendirin ve diğerleri üzerinden sonuç alarak memnun olun.

• & nbsp; & nbsp; & nbsp; Promosyonları yönetime tartışırken, en iyi performans gösterenlerin yeteneklerine ve yeteneklerine dayanarak alternatif kariyer yolları geliştirmek için onlarla çok çalışacağınızı bilmelerini sağlayın. Gerçekten uygun olmayan ve zevk alamayacakları bir yönetim rolü üstlenmek.

• & nbsp; & nbsp; & nbsp; En iyi performans gösterenlerinizden biri, insanları yönetme konusunda tutkulu olduğunu iddia ederse, “beceri değerlendirme” konuşması yapın. & Nbsp; & nbsp; İşin kendisinden ne isteyeceğini ve işin nasıl olacağını anladığından emin olun. başarılı olmak için zamanını farklı şekillerde ve aynı zamanda belirli şeyleri yapmaktan vazgeçmek zorunda kalacağım. & nbsp; & nbsp; Mümkünse, bir yöneticiyi benzer bir rolde gölgelemesine izin ver. hayattaki gün ”gibi görünürdü.

• & nbsp; & nbsp; & nbsp; Güçlü bir bireysel katkıda bulunmaya karar verirseniz, şunlardan emin olun: & nbsp;birliktesağlam bir & nbsp; dahil olmak üzere, geçiş için ayrıntılı bir plan ve plan oluşturursunuz;“İlk 100 Gün Planı”resmi darbe kontrolleriyle. & nbsp; Şirketinizin resmi bir liderlik yetkinlik modeline sahip olup olmamasına bakılmaksızın, rol için başarı faktörleri üzerinde hem fikir edin (hem “ne” ne de “nasıl”) fikir birliğine varın ve bunları birebirlerinize dahil edin performans yönetimi süreçlerinizin yanı sıra.

• & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp;yapıcı geribildirim vermekDavranışını değiştirmek ve yönetim rolünü tam olarak yerine getirmek için bu yeni yöneticinin ciddi çabaları aramaya çalışın: & nbsp; & nbsp; bazen övgü ve tanıma, davranışsal değişimi yönlendirmenin en güçlü yoludur.

Herkes başkalarına liderlik edecek kişiliğe, beceri setine veya özlemine sahip değildir ve bu kötü bir şey değildir, çünkü kuruluşlar her türlü oyuncuya ihtiyaç duyar, sadece yöneticilere değil. & Nbsp; & nbsp; İyi bir menajer olmak için – yani, sonuç al & nbsp;diğerleri ile– belirli bir yetenek ve stil karışımını gerektirir: empati, koçluk becerileri, kendine güven, güven ve başka bir kişinin kazanan sepeti kazanmasına izin verme isteği. & Nbsp; & nbsp; bu işi elden bırakma yeteneği Başka bir parlaklık, büyük bir liderin ayırt edici özelliğidir. & nbsp; & nbsp; Bu ideali bir yönetim rolü içine sokmaya çalışan insanları yetiştirmek kültürünüzü zayıflatacak, sonuçları geciktirecek ve en iyi çalışanlarınızın istenmeyen çalkantısını yaratacaktır.

">

Büyük bireysel katılımcılar her zaman mükemmel yöneticiler yapmazlar. Dahili terfi kararları verirken düşünceli olun ve doğru kişiyi doğru işe alın.

“Cephede Liderlik” serilerimden biri olan bu makale arkadaşım ve meslektaşımla birlikte yazılmıştır. Adam Mirabella.

Zaman zaman tekrar şirketler yetenekleri nasıl geliştirip geliştirdiklerinde ortak bir hata yaparlar: bir yönetici pozisyonu uygun olduğunda en iyi bireysel oyuncuyu rolüne teşvik eder. Buradaki varsayılan mantık iki katı gibi görünüyor: Birincisi, güçlü bir oyuncuyu ödüllendirmenin en iyi yolunun onu organizasyonda bir seviye yükseltmek ve ikincisi de büyük bir beceriye sahip bir görevi yürütebilecek bir kişinin doğal olarak olması gerektiğidir. aynı görevi yerine getirmek için başkalarını yönetmede etkilidir.

Şirketin alanı ne olursa olsun – satış, müşteri hizmetleri, ürün geliştirme, mühendislik, yasal, isimlendirin – felaket olmasa bile böyle bir promosyonun sonuçları çok düşüktür. Konu konusundaki uzmanlığa veya belirli bir beceri veya kabiliyete bağlı işlere gelince, en iyisi olan kişi iş genellikle değil En iyisi bunu yapmak için başkalarını yönetmek veya koçluk yapmak. Yönetimde iyi olmayabilirler ve yönetimden bile hoşlanmayabilirler. Ancak eski örgütsel gelenek, yöneticilerimizi en iyi performans göstericilerimizden seçmemiz gerektiğini ve en iyi performans gösterenlerimizin yönetici olmayı hedeflemesini gerektiriyor gibi görünüyor.

İşletmeler için spor metaforlarını kullanmak biraz kolay olabilir, ancak bu durumda bir spor örneği bu konuyu unutulmaz kılar. Profesyonel bir basketbol takımının en iyi oyuncusunu alarak, kariyerinin en iyisine girdiğini ve takıma koçluk yapmasını teşvik ettiğini hayal edebiliyor musunuz? Takım, her maçında takımını atması, giyinmesi ve mahkemeye geri dönmesi için eğitimsiz ve muhtemelen vasat bir antrenör için en iyi golcüsüyle takas ediyordu. Herhangi bir spor tarihindeki en büyük oyuncuları düşünürseniz, kaç tanesi koç olmak için emekli olmuş, mükemmel koçlara aldırış etmiyor musunuz? Ve en iyi spor antrenörlerini düşünüyorsanız, neredeyse hepsi oyunu oynadı, ancak birkaçı mükemmel oyunculardı.

Yine bu tuhaf yetenek yönetimi felsefesini şirketlerde tekrar tekrar görüyoruz. Profesyonel hizmetler şirketleri canlı bir örnek teşkil etmektedir: ofiste en yüksek üretim yapan avukat, ofisi veya bölgeyi yöneten bir rol oynamaktadır. Rolü kabul eder, yeni kartvizitler basar ve ardından çalışanlarını geliştirmek veya iş stratejisini yeniden düşünmek gibi görevlerin kutularını kontrol etmeye çalışırken tutkuyla müşterilerine hizmet etmeye hemen döner. Firmanın fakir bir menajeri var; personelin yönü ve katılımı yoktur; müşteriler artık bu menajerin en iyisini elde edemiyor; gelir muzdarip; avukat hüsrana uğramıştır, çünkü zamanının çoğunu en iyi yaptığı şeyi yapmaktan ve en çok yapmaktan zevk almak için harcayamaz. (Bir keresinde, halka açık bir ticaret danışmanlığı olan Amerika’nın Amerika’nın terfi ettirmiş yeni başkanıyla çalıştım ve doğrudan raporlarının sabah saat 10’dan sonra, saat 19: 00’dan önce veya bir toplantı için hazır olması gerektiğine inanıyordu. hafta sonları. İşletme saatleri, firma yönetimi için israf etmek için çok önemliydi!)

Çeşitli üst düzey medya şirketlerinde (Time Warner / WMG, Sony, Nokia ve Omnicom) yönetici rolünde onlarca yıllık deneyime sahip olan Adam Mirabella, unutulmaz bir örnek olay incelemesini paylaşıyor:

“Bir süre önce, selefimin, Pazarlama ekibindeki en yüksek performansı gösterdiği (onu“ Bill ”olarak adlandıralım) işlevini denetlemesi için halka açık bir şirketin bölünmesini devraldım. Şirket ve sanayi hızla değişiyordu ve Pazarlama organizasyonunun yeniden inşa edilmesi, iyileştirilmesi ve temelde dönüştürülmesi gerekiyordu. Bill bireysel katılımcı olarak çılgınca becerilere sahipken, yönetim kabiliyeti (yani, sonuçları sunma sanatı) diğerleri ile) son derece zayıftı.

“Bill’in yönetici olarak zayıflığı hemen belli oldu. Odadayken ve projeye olduğundan daha yakın olmasına rağmen, doğrudan raporlarına her zaman cevap verirdi. Dahası, eğer Bill’in doğrudan raporlarından biri, bir toplantı sırasında kıdemli bir yönetici tarafından sorgulandıysa, Bill’in düşüncelerini paylaşmadan önce cevap vermek isteyip istemediğini görmek için önce Bill’e bakardı – ve genellikle Bill de yapardı. Bill bir toplantı sırasında hazır bulunmazsa, ekip üyeleri sık sık cevaplar ya da daha sonraki bir güne ilişkin öngörüleri ertelerdi; böylece Bill tartılabilir. 'İşi yavaşlatma hakkında konuşun! Liderlik toplantılarımız durma noktasına geliyor veya Pazarlama her ne zaman piyasaya çıktığında etkisiz hale geldi.

“Bölüm başkanı olarak, mükemmel İK iş ortağımızın iyi ortaklığıyla Bill’in liderlik ve yönetim becerileri setini geliştirmeye çalışıyorum. Bill ile oturduk ve onunla delegasyonun önemi hakkında konuştuk, böylece Bill, departmanın daha stratejik konularına odaklanabildi. Ayrıca, Bill’in ekibinin üyelerine, kendi yeteneklerini ve güvenilirliklerini geliştirebilmeleri için, büyüme ve gelişme fırsatları (kıdemli ekip toplantıları sırasında konuşma dahil) vermesinin ne kadar önemli olduğunu vurguladık. Altı aylık bir süre boyunca, geri çekilip ekibinin parlamasına izin verdiği sayısız örnekler hakkında Bill'e danışmanlık yaptık, ancak hiçbir şey değişmedi. Bill veya ekibinin hazır bulunduğu her toplantı, en iyi insanları odanın köşelerine küçülen “Bill Show” olmaya devam etti.

“Neden Bill değişmedi ya da değiştiremedi? İnanılmaz bir bireysel katılımcıyken ve aslında Pazarlama'daki en iyi sanatçı olmasına rağmen, DNA ya da iyi bir yönetici olma arzusuna sahip değildi. Sadece doğal olarak insanları koçluk ve yönetme konusunda usta değildi, hoşuna gitmedi bile. Bununla birlikte, bir yönetim rolüne adım atmanın kariyerini ilerletmenin en iyi yolu olduğunu hissetti. Böyle bir karar şirket için kötüydü ve Bill için de kötüydü çünkü sonunda onu kovmak zorunda kaldım. Devenin sırtını kıran saman mı? Bill doğrudan bir rapor söyledi değilDoğrudan raporun sorumlu olduğu bir ürün için kilit bir küresel toplantıya katılmak. Bill bunun yerine toplantıya gitmeyi ve bu astı daha sonra indirmeyi amaçlıyordu. Bill'in, başkalarının kendi bilgi ve deneyimlerinde büyümelerine izin verememesi ve davranışlarının, Bill'in kendisinin kritik bilgilere sahip olmasını sağlamak için en iyi kişilerinden birinin hakaretini kırmasından dolayı hayal kırıklığına uğradım. Bu yüzden onu serbest bıraktım.

“Sonunda Bill'in gitmesine izin verdikten sonra, iki en iyi oyuncusu bana geldi ve Bill, takım lideri olarak devam ederse şirketten ayrılmayı planladıklarını söyledi. Neredeyse en iyi insanlarımızdan ikisini kaybediyorduk çünkü kendilerini çarpık ve tıkalı hissediyorlardı. Hatta onlardan biri Bill'in onaylamadığı sürece Liderlik Takımı'nın herhangi bir üyesine e-posta göndermesine izin verilmediğini söyledi. ”

Adam’ın örneği güçlü bir örnek ama maalesef nadir bir durum değil. İşler, Bill'in bu kariyer kaybına maruz kalmayacağı ve şirketin muazzam yeteneklerinden yararlanmaya devam edebileceği şekilde nasıl farklı bir biçimde ortaya çıkabildi?

Doğru Kişiyi Yanlış İşe Yerleştirmekten Kaçınmanın Bazı Yolları:

• Üst düzey yeteneklerinizle daha üst düzey yöneticilik rollerine terfi etmeyi düşünmeden önce, etkin ve açık kariyer planlama görüşmeleri yapın. Artık en iyi bireysel performansçılardan biri olarak oynayamayacak olmanın bedeli de dahil olmak üzere, diğerlerini yönlendirmek ve yönetmekle gerçekten ilgilenip ilgilenmediklerini öğrenin. Başkalarını koçluk ve geliştirme iradesine sahip olup olmadıklarını değerlendirin ve başkalarından sonuç alarak memnun olun.

• Promosyonları yönetime tartışırken, en iyi performans gösterenlerinize becerilerine ve yeteneklerine dayanarak alternatif kariyer yolları geliştirmek için onlarla birlikte çalışacağınızı bilmelerini sağlayın, böylece ilerlemenin tek yolu bir yönetim rolü üstlenmek istemezler. Hangi gerçekten uygun değil ve zevk alamayabilirler.

• En iyi performans gösteren oyuncularınızdan biri, insanları yönetme konusunda tutkulu olduğunu iddia ederse, “beceri değerlendirmesi” konuşmasını yapın. İşin kendisinden ne isteyeceğini ve başarılı olmak için zamanını farklı şekillerde ve belirli şeylerden vazgeçerek nasıl geçirmesi gerektiğini anladığından emin olun. Mümkünse, “yaşamdaki bir günün” neye benzeyeceğini anlamak için yöneticiyi benzer bir rolde gölgelendirmesine izin verin.

• Güçlü bir bireysel katılımcıyı teşvik etme kararını verirseniz, birlikteResmi darbe kontrolleri içeren sağlam bir “İlk 100 Gün Planı” da dahil olmak üzere geçiş için ayrıntılı bir plan ve plan oluşturursunuz. Şirketinizin resmi bir liderlik yetkinlik modeli olup olmadığına bakılmaksızın, rolün başarı faktörleri (hem “ne” hem de “nasıl”) üzerinde anlaşın ve bunları performans yönetim süreçlerinizin yanı sıra birebirlerinize dahil edin.

• Yapıcı geri bildirim vermenin yanı sıra, bu yeni yöneticinin davranışını değiştirmesi ve yönetim rolünü tam olarak yerine getirmesi için ciddi çabalar arayışında olun: bazen, övgü ve tanıma, davranışsal değişimi yönlendirmenin en güçlü yoludur.

Herkes başkalarına önderlik edecek bir kişiliğe, beceri setine veya özlemine sahip değildir ve bu kötü bir şey değildir, çünkü organizasyonların sadece yöneticilere değil, her türlü oyuncuya ihtiyaçları vardır. İyi bir yönetici olmak – yani sonuç alabilmek diğerleri ile– belirli bir yetenek ve stil karışımı gerektirir: empati, koçluk becerileri, kendine güven, güven ve başka bir kişinin kazanan sepeti kazanmasına izin verme isteği. Eldeki görevin yerine getirilmesi, böylece başka birinin parlayabilmesi, büyük bir liderin en önemli özelliğidir. Bu ideale sahip olmayan insanları bir yönetim rolüne sokmaya çalışmak, kültürünüzü zayıflatacak, sonuçları geciktirecek ve en iyi çalışanlarınızın kasıtsız karmaşasını yaratacaktır.